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网易汽车8月3日报道

(资料图片仅供参考)

拥抱市场，还是故步自封？决定了未来十年，合资企业在中国的生死存亡。

作为第一家在中国成立的合资跨国汽车企业，上汽大众40年历程见证并推动着中国汽车产业快速成长。

40年后的今天，汽车产业发生巨变。几经起伏的上汽大众，如何走好下一步？

受命于危难之际的上汽大众总经理贾健旭，上任仅半年时间，已与团队经历了残酷的价格战、销量下滑等严峻考验。直面挑战，不回避，讲真话，能“落地”，是半年来这位年轻领导者传递出的信息。

正如经济学家何帆在《变量》中所说，历史从来都是一个“反转大师”。

中国汽车产业从无到有，再到如今产销千万的全球第一大汽车销售市场，合资企业在其中扮演着极为重要的角色。

然而，随着自主品牌的日渐强大、新能源市场的不断崛起，曾经辉煌的合资企业开始陷入“困境”，来自市场的“寒意”从曾经的法系、美系逐步蔓延到了日系、德系。

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作为曾经的销量王者，上汽大众也在快速发展的行业进程中，遭遇了“瓶颈”。

“原来我们都是从海外引进车型，到中国就能卖，但现在中国消费者不买这个账，最大的问题就是我们对车的定义没有真正根据中国消费者口味，或者说我们定义的产品不够精准，不能完全满足中国消费者的要求了，怎么办?”

对于刚刚上任仅6个月的贾健旭来说，想要带领这艘合资“巨船”调头快速驶向电动、智能化赛道，首先要给出这个问题的答案。

众所周知，与新势力造车企业相比，合资企业最大的问题就是反应时间和速度，由于决策链长，决策方多，面对快速变化的市场形势，很难在第一时间做出快速反应，这也使得合资企业一直处于“慢半拍”的节奏，超越更是无从说起。

对此，贾健旭决定打破条线区分的“壁垒”，建立4个VLE（车型条线负责人）：奥迪、电车、小型燃油车、大型燃油车。

“我们过去的组织架构，执管会每个人管各自条线，每个条线很垂很专。但在 VLE 组织机构推出以后，条线之间打通了，大家从思维模式上已经发生了根本性的变化。速度很重要，我们所有的沟通要更有效，马上要有变化。”

在贾健旭看来，VLE最大的工作是跟中国消费者在一起去定义中国市场。

以PHEV为例，当下PHEV只有中国有，大众美国、大众德国都没有，如果再让狼堡来负责全面开发，那么，企业的成本和效率是完全不能满足市场要求的，所以一定要做到“In China For China”。

这一决策很快便得到了德方的支持，原因无他，如今的中德双方都很清楚，当下摆在上汽大众面前的，只有两条路可走：go bigger或者go home。

“我跟我们德方的第一副总谈，5分钟就达成一致意见，他说我太同意了，我愿意把我的分管条线的东西交出来，你也交出来，大家放在一起重新来安排这件事情，我们就一个目的，更有效率。”

“我一直在思考，原来我们做传统燃油车，整车动力系统的创新是我们的核心能力，如果汽车完全电动化之后，像我们合资企业的投资点在哪里，我们核心竞争力在哪里？我们的USP是什么？”

正所谓“兵先胜而后求战”，对于上汽大众来说，在没有掌握绝对“优势”的前提下，全面“触电”并不是当下最好的选择。因此，贾健旭为上汽大众定下了9个字的目标：促油车，稳电车，上奥迪。

“在过去近半年时间，我和团队差不多三分之二的时间在做的是聚焦改变我们的将来，要改变现在的局势，一定要有产品，一定要有方向。无论是从动力总成解决方案，还是品牌和产品上，上汽大众在2025年以后都是非常丰富的，但问题是眼前的困难时期也要过。”

贾健旭强调，所谓促油车不是要故步自封、拒绝改变，而是要稳市场、稳基盘，保证油车的销量，把上汽大众的市场份额夺回来。

“促油车不是要促每一款油车，一定要有聚焦，等未来再有PHEV出来之后，就可以进一步转换。如果我们今天把所有东西都拉开打，在最优势的市场别人把我打穿了，那么明天有产品出来了，我拿什么来转化。”

当然，贾健旭的考量不止于此，在他看来，只有保持在油车市场的优势地位，才能确保上汽大众的供应商体系和经销商体系健康。

“供应商和经销商是我们两个很重要的转轮，他们体系里面什么东西是最主要的，我们就要把量打出来，反馈给经销商和供应商。我们一定咬紧牙关，稳住我们的市占率，为2025年之后的奋斗做准备。”

有了油车的体量做“后盾”，上汽大众才能更好的在电车市场“放手一搏”。这一点，在ID.3（参数丨图片）身上已然窥知。

今年7月初，上汽大众宣布ID.3限时降价，最高降幅达到了3.7万元，这也使得ID.3车型的起售价降到了12.59万元，与欧洲市场ID.3车型售价3.99万元欧元起（约合人民币31.48万元）相比，真是应了那句“我狠起来自己都打”。

而上汽大众这一做法的目的也很明确，就是要体量、要市场。

“现在ID.3打的就是性价比，这个不是我们最终想要的USP，但是我们今天在市场上要占住这个地位。所以说我们现在聚焦一高一低，我们现在要通过这个低来占领我们的市场，把成本做下来，把市场地位巩固住。”如今ID.作为合资纯电销冠的地位已经立起。7月最新数据显示，单ID.3的7月订单量就已破万。

就像上汽大众汽车有限公司销售与市场执行副总经理、上海上汽大众汽车销售有限公司总经理俞经民所说，“不成规模活不下去”，为了明天，上汽大众必须要舍得。

除了“促油车，稳电车”，还有一点也将成为上汽大众在华发展的关键一环，那就是“上奥迪”。根据规划，2025年8月-2026年8月，上汽奥迪将引入奥迪原汁原味的最高端的车型、一辆 SUV以及双方共同开发的新电车，而这只是上汽奥迪 in China for China的第一阶段，在第二阶段，还将向中国市场推出更多新车。

“未来奥迪整体一定要有改变，电车有电的玩法，油车有油的玩法，我们会把奥迪电动车的平台做上去。如果后续 PHEV 起来了，奥迪做成了，合资就会进入一个新的篇章，接下来会有很多想象空间。”

“没有人能永远站在顶峰，即便你能够居安思危，未雨绸缪”。

回望过去，上汽大众在成立的40年间里，曾经历低谷与高峰，同时也在一次又一次的变革中找寻着新的发展机遇。

上世纪70年代，中国汽车工业尚处于混沌初期，规模小、技术差、机械化程度底等问题亟待解决，为了实现“发展汽车强国”目标，一句“以市场换技术”拉开了中外合资的序幕。

经过长达6年的谈判，中德双方最终于1984年10月10日在人民大会堂签订了合营合同，上海大众汽车有限公司（现更名“上汽大众”）正式成立。之后，上汽大众不负众望，将中国第一款合资轿车——桑塔纳的国产化率从2.7%一路提升至90%以上，并在1993年达到了年产量10万辆，成为了家喻户晓的国民“神车”。

正是有了上汽大众这个成功的合资先驱在前，众多跨国巨头纷纷将目光聚焦到了中国这个崭新的市场，一个又一个合资公司落地中国，开启了我国汽车产业快速发展的时代窗口。

2004年，彼时的上汽大众已拥有桑塔纳、帕萨特、Polo等主力车型，其中，国产帕萨特更是在当年首次将轴距加长了100mm，这也让外界看到了上汽大众对于中国用户需求的精准把握。

数据显示，2004年，上汽大众全年销量达35.5万辆，稳居全国第一，而桑塔纳（含桑塔纳3000）也凭借着22.29万辆的成绩，拿下了单一车型的销冠宝座。

然而，也正是在这一年，中国车市经历了入世后的首次“重创”。

彼时的中国车市正处于“补课性消费”的加速状态，积攒多年的购买能量被集中释放，上百款新车排队进入中国市场，然而产能过剩的危机，在燃油和原材料价格上涨、政府的宏观调控等诸多因素的影响下不断发酵，使得当年车市增幅由2003年的70%一下跌落至13.7%，巨大的落差，让一众车企第一次感受到车市“寒冬”的凛冽，也拉开了中国车市的第一轮“价格战”。

这场危机，让上汽大众在2005年痛失了其在中国市场近20年的销量冠军宝座，为此，上汽大众破釜沉舟，提出了“从零开始，重新发展”的口号，开启了以“产销一体”为标志的首次转型升级。

随着对中国市场的本土化深耕和不断创新，上汽大众又相继推出了朗逸家族、途观L、途昂、途岳等一众热销车型，实现了从AO级到C级、从紧凑级SUV到大型SUV的全覆盖。

2016年，上汽大众凭借着200万辆的年销量再次登顶国内乘用车销量榜首，成为了中国首家年销量突破200万辆的车企，之后更是做到了连续四年销量突破200万辆。

2004年，上汽大众在成立20年后迎来了第一个低谷期，如今，又一个20年即将到来，上汽大众再一次站在了历史的交叉路口，在电动化、智能化这场新局中，上汽大众选择主动变为Fast Follower。

“这个领域发展的很快，我们要做一个fast follower，follow还不够，要做fast follower。我们要认清上汽大众今天的状态是一个合资企业，我们要让我们的合作翻出一个新的篇章，能为我们提供消费者需要的解决方案的，我们都可以合作。靠我们的工程师一切都万丈高楼平地起，我认为是没有必要的。我们不能只是低头拉车了，要抬头看这个世界。”

时代的洪流瞬息万变，淘汰、重塑和创新每一刻都在发生，在历经40年的跌宕起伏后，如今的上汽大众早已深谙低谷与巅峰的平衡之道，不争一时得失，主动破局，抉方向，择先机，为的就是让外界看到一个“全新的上汽大众”，这或许将是上汽大众下一个新篇章的开端。